タカヤマ金属工業株式会社

(谷中)
本日は、お忙しいところありがとうございます。高山社長は先代から受け継いでの二代目社長でいらっしゃいますが、高山社長が目指されている理想の会社像などはございますか？

(高山社長)
経営方針にもあるのですが「わくわくイキイキ」、要するに楽しい会社、笑顔が溢れている会社を目指しています。
私は学生時代、アメフトをやっていて、毎日非常に厳しい練習をしていました。でも、それを乗り越えて試合で勝利した時の充実感は、なんともいえないものがあったんですね。そうした感覚を仕事でも味わえるような会社にしたいと思っています。正のスパイラルといいますか、「苦しいこともあるけど、乗り越えたら楽しいことが待っている」というような会社ですね。

(谷中)
アメフト時代の良い経験が、経営方針にも反映されているのですね。

(高山社長)
はい。練習中は厳しくやっているけれど、終わったらみんなで仲良く食事いったりお酒を飲んだりする。そんな雰囲気の会社にしたいと思っています。

(谷中)
“わくわくイキイキした会社”を目指される中で、社長に就任されてから現在までに、実際に取り組んでこられたことはありますか？

(高山社長)
外部の経営コンサルタントに入ってもらい、社員に対して挨拶や礼儀の指導などをしていただきました。挨拶などは、実際に変化が出ていると思いますね。

(谷中)
「７つの習慣®」は、どうして取り入れようと思ったのですか？

(高山社長)
「７つの習慣®」の本を読んで、本当に理にかなっているなと思ったからです。コンサルタントの指導で、ある程度の土台はできていたものの、私はまだ、社員の“自主性や主体性”にもの足りなさを感じていました。

私から言ったことはきちんとやってくれるのですが、自分から「これがやりたい」というアイデアや提案は出してこない。「７つの習慣 ®」を学ぶことで、そうした主体性を身につけてほしいと思いました。それで「どんなふうに社内に取り入れようか？」と考えている時にジェイックのセミナーを知り、専務と一緒に受けたんです。それで、「これならウチの社員にもできるのでは」と思いました。

(高山社長)
「７つの習慣®」の本を読んで、本当に理にかなっているなと思ったからです。コンサルタントの指導で、ある程度の土台はできていたものの、私はまだ、社員の“自主性や主体性”にもの足りなさを感じていました。

私から言ったことはきちんとやってくれるのですが、自分から「これがやりたい」というアイデアや提案は出してこない。「７つの習慣 ®」を学ぶことで、そうした主体性を身につけてほしいと思いました。それで「どんなふうに社内に取り入れようか？」と考えている時にジェイックのセミナーを知り、専務と一緒に受けたんです。それで、「これならウチの社員にもできるのでは」と思いました。

(谷中)
「７つの習慣®」を社内に取り入れた結果、何か変化したことはありますか？

(高山社長)
これまで年間２０件程度だった社員からの改善提案が、毎月６０件出るようになりました。毎月６０件ですから、年間だと７００件です。もちろん、提案が出やすいよう、我々が環境を整えた部分はありますが、これは大きな変化だと感じています。

(谷中)
社員の方からの改善提案数が、年間２０件から７００件ですか。すごい変化ですね。

(高山社長)
はい。具体例を挙げますと、「図面がないので図面を付け加えてわかりやすくする」とか、「チェックする部分を写真にしてはっきりさせる」とか、「今までスコップを使っていた作業をスコップを使わずに楽にできるようにする」とか…。提案の大小はいろいろですが、小さな改善でも重ねていけば生産性は大きく変わります。今までも皆、一生懸命仕事をしてくれていましたが、私はこういう提案が欲しかったんです。
社員のこうした変化は、やはり「７つの習慣®」で学んだことによって起こっていったように思いますね。
しかも弊社では、「７つの習慣®」研修を受けていない社員からも改善提案が出るようになりました。受講した社員から良い影響を受けて、皆が主体的になってきたんです。

(谷中)
「７つの習慣®」を学んだ社員の良い変化が、会社全体に波及しているのですね。社長のご認識の範囲でお伺いしたいのですが、こうした波及は、どのように起こっていったのですか？自然に波及しているのか、それとも高山社長が意図的に何かをされたのでしょうか？

(高山社長)
私がやったことといえば、各工場の朝礼を回って、提案の多い社員を表彰するようにしたことです。もともと弊社では、改善提案の数に応じて５００円、１０００円といった謝礼を贈る制度がありました。この謝礼を、白い紙に包んで朝礼の時に私から本人に渡し、表彰するようにしたのです。 その結果、今までほとんど意見を言わなかったような社員までもが提案を出すようになりました。一度みんなの前で表彰されると、仲間に拍手されたことが嬉しくなって、また頑張ってくれるんです。そうやって、現場の社員が自発的に改善提案を考えてくれるようになりました。

(谷中)
社員の皆さんの間に、良いスパイラルが起こっているようですね。その他には、「７つの習慣®」導入による社内の変化はありますか？

(高山社長)
部門間の対立が減りましたね。今までは、営業サイドと製造サイド、あるいは製造どうしも、良好とは言えない関係でした。でも「７つの習慣®」を学んでから、良い意味でお互いが相手の文句を言いづらい雰囲気ができてきたんです。対立が生じそうな時には、「それはWIN-WIN（ウィン・ウィン）じゃないやろ」 などと言ってうまく収まる。「７つの習慣®」を学んでから、社員は本当に他人の悪口を言わなくなったように思います。それもあって、皆、「部門最適」ではなく「全体最適」を考えて動けるようになりました。「７つの習慣 ®」を学んだことで、「頭ではわかっていたけどできなかった」ことが「実際の行動につながるようになった」という印象です。

(谷中)
素晴らしい変化ですね。いろいろな成果が出始めている様子ですが、今後さらに「７つの習慣®」を浸透させる取り組みとして、高山社長が考えていらっしゃることはありますか？

(高山社長)
「７つの習慣®」を浸透させるため、というわけでもないですが、年１回行う方針発表会や、そのあとの食事会、講演、合宿などは、効果があるのでこれからも続けていきます。社員のコミュニケーションを深める機会をつくることは、結果として「７つの習慣®」の浸透にもつながっていくのではと思います。

あとは会議の改善です。すでに始めているのですが、課長係長クラスの「ユニット長」と呼ばれる社員を集めて「ユニット長会議」を開催することにしました。議長は一番若い社員です。
この会議は「もっとユニット長に情報を発信してほしい」という意図で始めたものなのですが、実際、これを始めてからユニット長の意識が大きく変わりました。今までは受け身の姿勢だったほとんどのユニット長が、「自分は長なんだ」という意識に変わったのです。社員の意識がこんなふうに変わったのは、「７つの習慣®」を学んだおかげでもあると感じています。

(谷中)
これからも、ぜひよろしくお願いします。御社が「７つの習慣®」の浸透によってより良い成果をあげられるよう、私たちもご支援させていただければと思っています。今日はお忙しい中、お話を聞かせていただきましてありがとうございました。